Ik ben opgeleid in Delft tot Industrieel Ontwerper. Ik starte mijn carrière als Interaction Designer (bij Informaat in Baarn). Daarna vervolgde ik mijn carrière als User Experience Designer (bij bol.com in Utrecht). De laatste twee jaar hebben we bij bol.com onze manier van werken veranderd; we streven product gerichte groei na. En ik noem mezelf nu Product designer.
Een goed product is altijd het geheim achter succesvol bedrijf geweest. In de jaren ’80 en ’90 was dat de verantwoordelijkheid van verkopers. Als je toen een nieuw product wilde kopen, ging je naar de winkel en sprak je met een verkoper. Als je geluk had, was diegene deskundig en geïnteresseerd en hielp hij je het beste product voor jou te kiezen. En toen kwam het internet: digital marketing professionals kregen steeds meer mogelijkheden om klantgedrag en verkoopresultaten te meten en bij te sturen.
En tegenwoordig willen we niet meer doorlopend met verkopers praten of ons laten verleiden door marketingcampagnes. Bedrijven moeten hun marketing-, verkoop- en service-strategieën aanpassen aan deze tijd van e-commerce en social media.
In elke organisatie werken verschillende teams – marketing, verkoop, klantenservice, design, engineering. Oorspronkelijk werkten die elk op hun eigen manier. Product-gericht werken brengt deze teams samen. Het idee is, dat hun gecombineerde krachten zorgen voor een verbeterde gebruikerservaring.
In nauwe samenwerking tussen productontwikkeling en marketing, wordt doorlopend feedback van klanten gebruikt om het product te verbeteren en aan te passen aan de veranderende behoeften en verwachtingen van de markt. Het resultaat is een duurzame groei van het bedrijf en loyale klanten.
Product-gericht werken is de democratisering van het product. En zoals in elke democratie vereist product-gerichte groei dat de traditionele managers het besluitvormingsproces openstellen voor een grotere, meer diverse groep stakeholders. En natuurlijk leidt dit tot moeilijkere en complexere discussies. Maar uiteindelijk leiden deze discussies tot betere, meer innovatieve producten.
Het afgelopen jaar heb ik meegedaan aan een pilot om systematisch te gaan werken aan “Product Discovery”. In design thinking kennen we de double diamond. In de eerste diamant probeer je uit te vinden welk probleem het meest belangrijk is om op te lossen. De zoektocht naar “Opportunities” is een divergerende fase. Je interviewt klanten en stakeholders om te leren wat hen bezighoudt, welke behoefte ze hebben en tegen welke problemen ze aanlopen.
Voor onze Product Discovery pilot gebruiken we de methoden en technieken van Teresa Torres. In haar boek Continuous Discovery Habits pleit ze voor wekelijkse gesprekken met klanten. Dat is ons nog niet gelukt – in mijn team zijn we ook nog steeds erg druk met ontwerpen en bouwen van software – in mijn product spreken we elke twee weken met vijf klanten.
We vragen klanten naar recente ervaringen; want dat is de meest betrouwbare informatie. In het tweede deel van zo’n interview proberen we aannames te valideren waar we de afgelopen weken tegenaan liepen. Met continuous interviewing hebben we elke twee weken een moment op onze eigen aannames en vooroordelen te valideren bij klanten. Na vijf gesprekken zien we een patroon ontstaan. Misschien is onze conclusie dan nog niet geheel betrouwbaar, maar dan kunnen we over twee weken er nog wat dieper induiken.
Na elk gesprek met een klant, zien we verschillen tussen hoe wij over het product denken en hoe onze klanten dat doen. Het is hard werken om klanten beter te leren kennen; en zo veel mogelijk beslissingen te maken met input van klanten.
Goede managers vragen productteams om te werken aan een specifiek doel: een “outcome”. Vaak is dat een financieel resultaat, zoals hogere omzet, meer klanten of hogere winst. Of door middel van bedrijfsstrategieën, zoals het vergroten van marktaandeel of het uitbreiden naar andere landen. Dit noemen we de strategische context waarbinnen een product team werkt.
Als productteam moeten wij dat resultaat vertalen in iets wat wij kunnen beïnvloeden. Een Key Result meet hoe goed ons product bijdraagt aan de gevraagde Outcome. Het meet een bepaald klantgedrag dat we in ons product kunnen waarnemen, waarvan wij vermoeden dat het een bijdrage levert aan ons productresultaat. Dit zorg bij ons nog vaak voor ingewikkelde discussies. Discussies over definities en logica; wat kun je direct meten en hoe weten we zeker dat dat op lange termijn daadwerkelijk bijdraagt aan wat we willen bereiken (ons Key Result)?
We weten dat digitale producten nooit klaar zijn. Het is niet zo, dat als je een project (of feature) hebt afgerond, het product af is. De concurrentie zit ook niet stil. Om van een projectmentaliteit naar een productmentaliteit te gaan, moeten we stoppen met denken in features. In plaats daarvan moeten we ons afvragen: Welke impact hebben de wijzigingen gehad?
De discussie over ‘wat weten we al wel’ en ‘wat weten we nog niet’ is een heel essentiële in Product Discovery. Om daar structuur aan te geven gebruiken we de Opportunity Tree zoals Teressa Torres die beschrijft. Zij verwijst naar deze uitspraak van Barbara Tversky.
“Structure is complicated. It gets done, undone, and redone.”
Als we klanten interviewen, vertellen ze ons over talloze ervaringen, pijnpunten en wensen. Hoe beslissen we welke kansen het belangrijkst zijn? Hoe weten we welke Opportunity we nu mee moeten beginnen en welke opportunities we naar morgen kunnen doorschuiven?
Teresa Torres zegt dat het moeilijk is deze vraag te beantwoorden als we niet eerst een inventarisatie maken van alle opportunities. En dat is de opportunity tree: een boomstructuur die start bij de outcome en dan vertakt in kansen en pijnpunten.
Door de opportunity space in kaart te brengen geven we structuur aan het ongestructureerde probleem van het bereiken van het gewenste resultaat.
En als we dan een overzicht hebben van alle opportunities, dan volgt de divergerende fase. We moeten het effect van de ene kans vergelijken met het effect van een andere kans. Want wat je wil is doelbewust en systematisch zoeken naar de kans met het grootste effect!
Helaas zijn de meeste opportunity spaces te complex om als een platte lijst te overzien. De boomstructuur helpt ons de complexiteit van de kansenruimte te visualiseren en te begrijpen. Boomstructuren geven twee belangrijke relaties weer: ouder-kind relaties en broer-zus relaties. Beide helpen ons de rommelige opportunity space te begrijpen. Als we leren denken in boomstructuren, helpt dat ons grote, onoplosbare problemen te ontleden in een reeks kleinere, beter oplosbare problemen.
Een kleine probleem aanpakken lost misschien niet gelijk het hele hoofdprobleem op, maar wel een deel daarvan.
