Ik ben opgeleid als industrieel ontwerper in Delft. Mijn carrière begon als interaction designer bij Informaat in Baarn. Daarna groeide ik door tot user experience designer bij bol.com in Utrecht. De laatste twee jaar zijn we bij bol.com anders gaan werken: we streven nu naar productgerichte groei. Sindsdien noem ik mezelf product designer.
Een goed product is de sleutel tot elk succesvol bedrijf. In de jaren ’80 en ’90 lag die verantwoordelijkheid vooral bij de verkopers. Wilde je een nieuw product kopen, dan ging je naar de winkel en sprak je met een verkoper. Met een beetje geluk was die deskundig en geïnteresseerd, en hielp hij je het beste product te kiezen.
Toen kwam het internet. Digital marketing-professionals kregen steeds meer tools om klantgedrag en verkoopresultaten te meten en te beïnvloeden.
Maar tegenwoordig willen klanten geen verkooppraatjes meer. Ze verwachten dat bedrijven hun marketing-, verkoop- en service-strategieën aanpassen aan een tijdperk van e-commerce en social m
Productgericht werken is in feite de democratisering van het product. Zoals in elke democratie vraagt dit om een opener besluitvormingsproces. Managers moeten ruimte maken voor een bredere, meer diverse groep stakeholders. Dat leidt tot meer complexe discussies — maar juist die gesprekken zorgen voor betere, innovatievere producten.
Systematisch ontdekken: Product Discovery
In 2023 nam ik deel aan een pilot om systematischer aan Product Discovery te werken. Design thinking kent de ‘double diamond’: in de eerste diamant onderzoek je welk probleem het belangrijkst is om op te lossen. De zoektocht naar zogeheten opportunities is een divergerende fase, waarin je klanten en stakeholders interviewt om hun behoeften, zorgen en frustraties te begrijpen.
Voor deze pilot gebruiken we de aanpak van Teresa Torres. In haar boek Continuous Discovery Habits pleit zij voor wekelijkse klantgesprekken. Dat is ons nog niet helemaal gelukt — in mijn team zijn we nog volop bezig met het ontwerpen en bouwen van software — maar we spreken elke twee weken met vijf klanten.
Continuous Interviewing
Een belangrijk onderdeel van de aanpak van Teresa Torres is continuous interviewing. In ons team doen we dat door elke week vijf klanten uit te nodigen voor korte gesprekken. Elk gesprek duurt twintig minuten. Daarna schuift dezelfde klant door naar een ander team, dat ook twintig minuten met hem of haar spreekt. Zo combineren we efficiëntie met diepgang en kunnen meerdere teams waardevolle inzichten opdoen.
In onze gesprekken willen we vooral begrijpen waar onze klanten behoefte aan hebben. Meestal gebruiken we een open format, bijvoorbeeld: “Kun je me vertellen over een recente ervaring waarin je… [onderwerp]”. Door klanten te laten vertellen over echte gebeurtenissen, krijgen we betrouwbare informatie over hun gedrag, wensen en frustraties.
Doordat we deze gesprekken wekelijks voeren, bouwen we stapsgewijs kennis op over wat er leeft bij onze klanten. We krijgen steeds meer zicht op de onderliggende problemen, behoeften en drijfveren. Die kennis vormt een stevige basis voor het nemen van betere productbeslissingen.
Wat we elke keer weer zien: klanten denken vaak anders over het product dan wijzelf. Het kost moeite om die verschillen te begrijpen — maar hoe beter we onze klanten leren kennen, hoe meer beslissingen we kunnen nemen op basis van hun input.
Werken aan outcomes
Goede managers vragen productteams om te werken aan een specifiek doel: een gewenste uitkomst, of outcome. Vaak is dat een bedrijfsdoel zoals meer omzet, meer klanten, of uitbreiding naar nieuwe markten.
Voor het productteam betekent dit: vertalen naar iets wat we daadwerkelijk kunnen beïnvloeden. Dat doen we met een Key Result — een meetbare gedragsverandering bij de klant waarvan we vermoeden dat die bijdraagt aan de gewenste outcome.
Dit leidt in de praktijk vaak tot pittige discussies. Wat kunnen we meten? Hoe weten we zeker dat dat gedrag op de lange termijn effect heeft? En is onze redenering logisch onderbouwd?
Impact boven features
Digitale producten zijn nooit af. Ook als je een project of feature oplevert, is dat slechts een tussenstap. De concurrentie blijft immers ook doorontwikkelen.
Om de stap te maken van een projectmentaliteit naar een productmentaliteit, moeten we stoppen met denken in features. In plaats daarvan stellen we de vraag: Welke impact hebben onze wijzigingen gehad?
Structuur aanbrengen in onzekerheid
Een cruciale vraag binnen Product Discovery is: Wat weten we al, en wat weten we nog niet? Om daar structuur aan te geven gebruiken we de Opportunity Tree, zoals Teresa Torres die beschrijft. Zij verwijst naar Barbara Tversky, die zei:
“Structure is complicated. It gets done, undone, and redone.”
In klantinterviews horen we tientallen ervaringen, pijnpunten en wensen. Maar hoe beslis je welke kansen het belangrijkst zijn? Welke pak je nu op — en welke later?
Volgens Teresa Torres is het onmogelijk om die vraag goed te beantwoorden zonder eerst een volledig overzicht te maken van de kansen. Dat overzicht noemen we de opportunity tree: een boomstructuur die begint bij de gewenste outcome en vertakt naar concrete problemen, wensen en kansen.
Door deze ‘opportunity space’ in kaart te brengen, brengen we structuur aan in een ongestructureerd probleem. Vervolgens vergelijken we de mogelijke impact van verschillende kansen. Wat is het meest veelbelovend? Zo zoeken we doelgericht naar de opportunity met het grootste effect.
De meeste opportunity spaces zijn te complex om als platte lijst te overzien. De boomstructuur helpt ons die complexiteit te visualiseren en begrijpen. Ze toont twee essentiële relaties: ouder-kind (oorzaak-gevolg) en broer-zus (alternatieven naast elkaar). Als we leren denken in boomstructuren, kunnen we grote, onoplosbare problemen opdelen in kleinere, hanteerbare stappen.
Een klein probleem oplossen lost misschien niet meteen het hele hoofdprobleem op — maar wel een essentieel deel ervan.
